퇴근길 실험실

성과관리는 제도를 만든다고 끝나지 않는다. 조직이 이를 어떻게 실행하고, 구성원이 어떻게 받아들이며, 리더가 어떻게 반응하느냐에 따라 그 성패가 갈린다. 이번 마지막 편에서는 성과관리 제도를 성공적으로 안착시킨 조직들의 공통점과, 실패로 끝난 조직에서 보이는 전형적인 패턴을 정리해보자.1. 성과관리를 잘하는 조직의 5가지 공통점1) 성과관리 = 성장의 언어라는 인식이 자리잡혀 있다평가가 처벌이나 통제 수단이 아니라, 발전의 기회로 인식된다피드백을 주는 문화가 자연스럽고, 그 안에서 성찰이 일어난다2) 제도보다 피드백이 중심이다복잡한 시스템보다도 '누가 누구에게 어떻게 피드백을 주느냐'에 초점을 둔다1:1 미팅, 회고 미팅, 리뷰 위주의 실시간 피드백 구조가 잘 작동한다3) 리더가 평가보다 코칭에 집중한다..

조직 규모가 100명을 넘기면, 성과관리는 더 이상 특정 팀이나 HR 부서만의 일이 아니다. 이제는 전사 차원의 성과관리 시스템, 리더십 교육, 조직 문화 정렬이 동시에 작동해야 한다. 이번 글에서는 101~500명 규모의 조직이 성과관리 체계를 안정적으로 운영하기 위한 평가 프로세스 설계, 관리자 교육, 전사 커뮤니케이션 전략을 소개한다.1. 이 시기의 조직 구조와 변화다수의 팀과 부서, 본부 단위까지 존재하며, 조직 간 이해관계 충돌이 발생한다성과관리의 일관성과 공정성에 대한 요구가 커진다HR팀 또는 조직문화팀이 성과관리 전담 부서로 기능하기 시작한다조직 전반의 ‘리더십 역량’이 성과관리 품질을 결정하게 된다이제는 ‘누가 더 일 잘하냐’의 문제보다, 시스템과 문화가 성과에 어떻게 기여하느냐가 중요해진..

100인 미만의 조직은 성장과 안정 사이에서 균형을 고민하게 되는 시점이다. 이 규모에 도달한 조직은 이제 중간관리자를 중심으로 평가 시스템, 정량지표, 보상 연계 체계를 구체화할 필요가 있다. 이번 글에서는 100인 미만 조직에서 KPI 기반의 성과관리 체계를 도입하고, 조직 내 혼란 없이 정착시키기 위한 실전 전략을 안내한다.1. 이 시기의 조직 특징팀과 팀장이 공식적으로 나뉘고, 대표가 더 이상 모든 팀원을 알지 못한다신규 입사자가 많아지며, 성과 기준의 명확성이 중요해진다평가-보상-성과의 선순환 구조가 요구되지만, 내부 저항도 발생하기 쉬운 단계조직 내 ‘불공정성’에 대한 민감도가 높아진다이때부터는 성과관리 제도를 구체화하지 않으면, 구성원의 동기 저하와 조직 내 혼란이 생기기 시작한다.2. KP..

직원 수 30명을 넘어 50명에 가까워지는 시점은 조직이 '관리'를 고민하게 되는 전환기다. 팀 구조가 생기고, 대표가 모든 직원과 일일이 피드백을 주고받기 어렵게 되며, 성과에 대한 ‘기준’과 ‘공정성’에 대한 요구가 커진다. 이번 글에서는 50인 미만 조직에서 가장 많이 고민하는 성과관리 도구, OKR과 MBO(KPI)의 선택과 실제 적용법을 비교해 설명한다.1. 전환기 조직의 특징팀장이 생기고, 평가와 피드백이 간접화되기 시작한다각 팀의 목표가 생기면서 '성과의 기준'에 대한 질문이 늘어난다내부에서는 ‘누가 더 잘했는가’에 대한 비교가 자연스레 발생한다대표는 보상 체계와 성과 기준의 정렬을 고민하기 시작한다이 시점에서 성과관리의 도구가 필요해진다. 많이 도입되는 것이 OKR 또는 MBO 기반 KPI..

AI와 자동화 시대, 일 잘하는 조직은 사람부터 다르다.특히 ‘AX(AI & Automation Experience)’ 시대를 준비하는 조직이라면, 기술 도입만큼 중요한 것이 바로 전문 인재 확보와 육성이다. 이번 글에서는 기업 내부에서 AX 전문인력을 어떻게 기획적으로 확보하고, 조직에 정착시킬 것인지 3개년 로드맵으로 정리해본다.왜 지금 AX 인력이 중요한가?많은 기업이 RPA, AI, 데이터 플랫폼 등을 도입하고 있지만, 실제 성과로 이어지지 못하는 이유 중 하나는 **“사람이 준비되지 않았기 때문”**이다. 단순히 시스템을 들여오는 것만으로는 부족하다. 그 시스템을 이해하고 설계하고 유지하며 개선할 수 있는 사람, 즉 AX 전문인력이 있어야 한다.하지만 이런 인력은 외부에서 바로 데려오기 어렵고,..

직원 수 30명 미만의 조직은 성과관리보다 생존과 성장 자체에 더 가까운 단계에 있다. 많은 스타트업, 초기 기업, 비영리 조직들이 이 범주에 속한다. 이런 규모의 조직은 전통적인 평가제도나 복잡한 지표보다 신뢰, 피드백, 동기부여 중심의 접근이 훨씬 효과적이다. 이번 글에서는 30인 이하 조직에서 유효한 성과관리 전략을 정리한다.1. 이 시기의 조직 구조적 특징창업자 또는 대표가 의사결정을 대부분 주도한다팀 간 경계가 모호하고, 한 명이 여러 역할을 수행한다비공식 커뮤니케이션(회의 전 대화, 메신저)이 성과 인식에 영향을 준다평가나 보상 제도가 구조화되어 있지 않다이러한 구조에서는 복잡한 KPI, OKR을 도입해도 작동하지 않는다. 오히려 피로감을 유발할 수 있다.2. 성과관리의 핵심은 '지속적인 피드..

성과관리는 모든 조직의 공통 과제이지만, 모든 조직에 같은 방식이 적용되지는 않는다. 특히 직원 수가 30명을 넘기 시작할 때, 50명을 기점으로 리더십의 형태가 바뀔 때, 그리고 100명을 초과하면 관리 구조 자체가 달라진다. 이 글에서는 ‘성과관리 방식은 왜 조직의 규모에 따라 달라져야 하는가’를 실무 관점에서 풀어본다.1. 모든 조직이 성과관리를 고민하는 이유성과관리는 결국 '일이 잘 되고 있는가'를 확인하고, '더 나은 결과'를 만들기 위한 도구다. 하지만 이 목표는 조직 규모에 따라 전혀 다른 방식으로 접근되어야 한다.30인 미만의 조직은 대표 혹은 창업자가 대부분의 결정을 주도한다. 반면 300인 이상의 조직은 구조화된 중간관리자, 평가 시스템, 리더십 교육 등이 병렬적으로 운영된다. 이처럼 ..

팔란티어 테크놀로지스(Palantir Technologies)는 전 세계적으로 정부·국방, 산업, 금융 등 다양한 분야에서 데이터를 기반으로 한 의사결정을 지원하는 대표적인 AI·빅데이터 분석 기업이다. 한국에서도 HD현대, KT, LIG넥스원, 삼성전자 등 핵심 대기업을 중심으로 도입이 진행되고 있으며, 단순한 소프트웨어 도입이 아닌, 전략적 협업과 현지화 기반의 복합적 도입 방식이 특징이다.그렇다면 국내 기업은 팔란티어를 어떻게 도입하고 있을까? 아래에서 주요 경로와 절차, 실무 관점에서의 특징을 구체적으로 살펴보자.1. 전략적 파트너십 체결: 협력 기반 도입의 시작팔란티어는 단순 공급자가 아니라, 도입 기업과 긴밀한 전략적 관계를 구축하는 방식을 선호한다.HD현대는 팔란티어와 MOU 체결 후 스마트..

팔란티어 테크놀로지스(Palantir Technologies)는 미국 실리콘밸리 출신의 데이터 분석 소프트웨어 기업으로, CIA의 초기 투자로도 잘 알려진 회사다. 국방·정보 분야에서 입지를 다진 이 기업은 최근 민간 산업 중심의 플랫폼 확장을 추진하며 한국 시장에서도 빠르게 존재감을 키우고 있다. 특히 조선, 방위산업, 반도체, 통신 등 고도 산업에 특화된 기업들과 협력하며 국내 기업의 디지털 전환 전략에 중요한 축으로 떠오르고 있다.1. HD현대: 스마트 조선소를 위한 데이터 동맹2022년 CES에서 HD현대(당시 현대중공업지주)는 팔란티어와 빅데이터 플랫폼 구축을 위한 전략적 양해각서(MOU)를 체결했다. 이후 HD현대는 팔란티어코리아 유한회사의 지분 25.1%를 인수하며 단순 고객 관계를 넘어 지..

2025년 4월, 금융보안원이 연구·개발(R&D) 목적의 망분리 예외에 대한 공식 해설서를 발간했다. 이번 가이드는 금융회사 내 IT개발, AI 실험, SaaS 기반 분석 등의 업무가 늘어남에 따라, 기존 물리적 망분리 환경 하에서 발생하던 업무 비효율을 완화하기 위한 규제 개선안과 그에 따른 보안 관리 방안을 담고 있다. 본 글은 해당 문서의 핵심 내용을 정리하고, 실무에서 이를 어떻게 반영할 수 있을지 구체적으로 설명한다. 금융보안원 ｢연구·개발 목적의 망분리 예외 적용에 따른 보안 해설서｣ (2025.4)▼다운로드왜 연구·개발망이 필요한가?기존의 금융보안 체계에서는 내부업무망(3호망), 전산실(5호망), 외부 인터넷망을 각각 물리적으로 분리하여 운영해 왔다. 그러나 이러한 구조는 개발 효율성과 유연..