직원 수 30명을 넘어 50명에 가까워지는 시점은 조직이 '관리'를 고민하게 되는 전환기다. 팀 구조가 생기고, 대표가 모든 직원과 일일이 피드백을 주고받기 어렵게 되며, 성과에 대한 ‘기준’과 ‘공정성’에 대한 요구가 커진다. 이번 글에서는 50인 미만 조직에서 가장 많이 고민하는 성과관리 도구, OKR과 MBO(KPI)의 선택과 실제 적용법을 비교해 설명한다.
1. 전환기 조직의 특징
- 팀장이 생기고, 평가와 피드백이 간접화되기 시작한다
- 각 팀의 목표가 생기면서 '성과의 기준'에 대한 질문이 늘어난다
- 내부에서는 ‘누가 더 잘했는가’에 대한 비교가 자연스레 발생한다
- 대표는 보상 체계와 성과 기준의 정렬을 고민하기 시작한다
이 시점에서 성과관리의 도구가 필요해진다. 많이 도입되는 것이 OKR 또는 MBO 기반 KPI다.
2. OKR vs MBO(KPI), 무엇이 다른가?
- **OKR(Objectives & Key Results)**는 ‘도전적 목표’ 중심의 자율형 성과관리 방식이다. 구성원의 몰입과 방향 정렬에 중점을 둔다.
- **MBO(Management by Objectives)**는 상사가 정한 목표를 기준으로 성과를 수치화해 평가하는 방식이다. KPI와 함께 사용되는 경우가 많다.
OKR은 목표 설정과 실행 과정 자체를 중시하며, 평가보다는 정렬과 피드백에 가깝다. 반면 MBO/KPI는 성과를 수치화해 보상과 직접 연결하려는 관리 목적이 강하다.
3. OKR이 적합한 조직 조건
- 빠르게 방향을 바꾸는 스타트업, 실험적 과제를 많이 하는 팀
- 구성원이 자율적으로 목표를 설계하고 실행하는 문화가 있는 경우
- 평가보다는 몰입과 정렬을 중시하는 조직 문화
- 대표/리더가 피드백과 회고에 적극적으로 참여할 수 있는 환경
OKR은 성과 측정보다는 ‘팀이 왜 이 일을 하는지’를 중심에 두고 설계하는 프레임이다.
4. MBO/KPI가 적합한 조직 조건
- 팀/직무 단위로 반복적인 작업이 많고, 성과가 수치화되기 쉬운 업무
- 매출, 생산성, 고객 수, 오류율 등 구체적인 지표로 성과를 정의할 수 있는 환경
- 평가와 보상 연계를 명확히 해야 할 필요성이 커지는 시기
- 리더가 실행보다는 결과를 관리하는 역할로 전환되고 있는 경우
이 구조에서는 KPI 지표의 정합성과 측정의 객관성이 핵심이다.
5. 실제 적용 시 주의사항
- OKR을 도입했다가, 평가 기준이 모호하다는 이유로 폐기하는 사례가 많다
- MBO/KPI를 도입했지만, 구성원이 이를 관리 방식으로만 느끼면 ‘성과 회피’ 현상이 생긴다
- OKR과 KPI를 혼합해서 도입하는 경우, 목표는 OKR, 평가 기준은 KPI처럼 운영할 수 있다
성과관리 도구 자체보다도, 이것이 ‘성과를 바라보는 조직의 관점’을 어떻게 반영하느냐가 더 중요하다.
6. 실무 적용 팁
- OKR을 도입한다면, 성과 평가가 아닌 ‘피드백 루프’를 먼저 설계하자
- KPI를 쓴다면, 수치 기준이 아닌 ‘기대 행동’을 먼저 정의하자
- 평가를 도입할 경우, 동료 피드백이나 자가 회고를 병행해 심리적 저항을 낮추자
- 대표가 전사 목표를 먼저 선언하고, 각 팀 OKR/KPI가 여기에 연결되도록 구조화하자
성과관리의 도구는 조직 문화와 리더십 성향에 따라 달라져야 한다. 50인 미만 조직은 성과관리 제도의 ‘초기 설계자’로서, 도구를 유연하게 실험해볼 수 있는 시기다. 다음 편에서는 100인 미만 조직에서 KPI 정량화, 평가 체계 도입 등 구조화가 어떻게 이루어져야 하는지를 다룬다.
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